ประสบการณ์ตรง

บริหารงานโดยยึดหลัก “ดาวิเนียน” และ ประสบการณ์ตรง “ชีวิต”

บริหารงานโดยยึดหลัก “ดาวิเนียน

รูปแบบการบริหารของไมโครซอฟต์ได้ถูกเปรียบเทียบว่า เป็นแบบดาวิเนียน คือ ผู้ที่แข็งแกร่งที่สุดเท่านั้นที่จะอยู่รอดได้

“บทเรียนบทหนึ่งจากโลกของดาวิเนียน คือ ความเป็นเลิศของระบบประสาท ของสิ่งมีชีวิตช่วยกำหนดความสามารถ ของสิ่งนั้นในการรับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงและการสามารถที่จะตอบสนองอย่างรวดเร็ว ทำให้สิ่งนั้นสามารถอยู่รอด และแม้กระทั่งเจริญรุ่งเรือนได้”

วิธีการบริหารของไมโครซอฟต์อาจจะดูค่อนข้างโหดเหี้ยมในบางครั้ง จี ปาสคาล ซัคคารี ซึ่งได้เขียนหนังสือ เกี่ยวกับการทำวินโดวส์ เอ็นที กว่าว่า เกตส์ใช้รูปแบบการบริหารที่ไม่เชิงว่าเป็นแบบอเมริกัน (ให้ความสำคัญต่อปัจเจกบุคคล) หรือแบบญี่ปุ่น (ลงความเห็นของส่วนรวม) แต่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัวของเขาเอง ซัคคารีเรียกรูปแบบ นี้ว่าหัวใจการตัดสินใจที่สำคัญ ทุกครั้งของไมโครซอฟต์ บริษัท นี้อยู่ในสงครามตลอดเวลา ไม่ใช่เพียงแต่กับบุคคลภายนอก แต่กับตัวเองด้วย

ความสำเร็จของไมโครซอฟต์ ขึ้นอยู่กับพนักงานที่ทุ่มเทอย่างเอาจริงเอาจังและการมีความเชื่อมั่นในผู้นำที่มีความกระตือรือร้น สก็อต วิงก์เกอร์ นักวิจับของการ์ตเนอร์ กรุ๊ป ได้กล่าวไว้ว่า…

“พวกเขาจะทำทุกอย่างที่บิล เกตส์๋ บอกให้ทำ พวกเขามีความเชื่อมันในตัวบิล และบิลก็ไม่เคยทำให้พวกเขาผิดหวัง คติของบริษัทคือ บิลเกตส์ ถูกต้องอยู่เสมอ”

รู้สึกขอบคุณในผลงานที่ดีทุกครั้ง ทั้งด้วยคำพูดและกระทำของเขา

“ในตอนที่ผมเตรียมจะทำบริษัทให้เป็นบริษัทมหาชน ผมได้จัดการจำหน่ายหุ้นของบริษัทจำนวนมาก ให้แก่พนักงานมันคือวิธีหนึ่งที่จำทหใ้พวกเขารู้ว่า ผลงานของพวกเขามีความสำคัญอย่างไร”

ในทางตรงกันข้าม

“เมื่อพลิก มาอีกด้านหนึ่งของการให้รางวัลแก่ผลงานที่ดีคือ การที่จะต้องให้แน่ใจว่าพลักงานที่ไม่ได้ทุ่มเทให้บริษัท จะถูกควบคุมดูแล หรือถูกมอบหมาบหน้าที่ใหม่ให้ พนักงานจำเป็นจะต้องเห็นว่า เพื่อนร่วมงานของพวกเราแข็งแกร่งแค่ไหน และหากใครไม่ยอมรับภาระหน้าที่ที่ตัวเองได้รับมอบหมาย เขาจะถูกปรับหน้าที่การงานใหม่”

เป็นกล่าวกันว่าใน ทุกๆปีไมโครซอฟต์จะปลอดโปรแกรมเมอร์ที่ด้อยคุณภาพ ประมาณร้อยละ 5 ต่อปี ดังนั้นจะเหลือไว้เพียงเจ้าหน้าที่ที่มีชีวิตชีวาและมีประสิทธิภาพ เจ้าหน้าที่ของไมโครซอฟต์กล่าวว่า

“ถึงกระนั้นการหนุนเวียนของพนักงาน ที่ไมโครซอฟต์ยังอยู่ในระดับทีต่ำกว่า อัตราเฉลี่ยนของอุตสาหกรรมด้านนี้ในที่อื่นๆ”

ตามสถิติปี 1995 อัตราเฉลี่ยนของผู้ที่ออกจากงานในบริษัทคอมพิวเตอร์ของอเมริการอยู่ในอัตราร้อยละ 20.8 ของกิจการทั้งหมด สำหรับธุรกิจอื่นๆ ในอเมริการอัตราส่วนจะอยู่ที่ร้อยละ 16 อัตราส่วนของไมโครซอฟต์อยู่ที่ร้อยละ 8.7 แม้กระนั้นตัวเลขนี้ยังสูงเกินกว่าที่เกตส์ต้องการ

“บริษัทของเราไม่ธรรมดาตรงที่ว่า พลักงานส่วนใหญ่ที่มีความสำคัญต่อเรามีส่วนเป็นเจ้าของบริษัท และเขาสามารถที่จะมีรายได้สูงมาก จากแผนการใช้สิทธิ์ ในหุ้นของเรามันทำให้พวกเขามีเสรีภาพในด้านการเงิน จนไม่จำเป็นต้องทำงาน”

ประสบการณ์ตรง “ชีวิต” สำคัญกว่าตำรา

ถึงแม้เกตส์จะเสียดายที่ออกจากการเรียนมหาวิทยาลัย แต่เขาก็ไม่เห็นว่าการมีปริญญาทางด้านธุรกิจเป็นสิ่งที่จำเป็น

“ผมขออนุญาติ ยกตัวอย่างว่า ถ้าคุณเพิ่มเวลาในชีวิตให้ผมอีก 2 ปี และบอกให้ผมไปเรียนในโรงเรียนธุรกิจ ผมก็ไม่คิดว่าผมจะทำงานได้ดีกว่านี้ที่ไมโครซอฟต์ คุณลองดูชั้นหนังสือที่อยู่รอบๆ นี้สิ และดูว่ามีตำราธุรกิจอยู่บ้างไหม ใช่แล้ว เราไม่จำเป็น้ตองใช้มัน”

การมองการณ์ไกล แบบเฉพาะตัว

งานท้าทายของผู้บริหารธุรกิจในปัจจุบันคือ การวางกลยุทธ์ ในสภาพที่เราไม่มีแผน ที่ของอนาคตในมือ ปัญญหาของไอบีเอ็ม ที่เกิดในช่วงทศวรรษ 1980 ไม่ได้เกิดขึ้นเพียง เพราะวันหนึ่งบริษัท กินยาผิดประเภท แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นในช่วงนั้นเกิดจากความผิดพลาดของการคิดการณ์อนาคตเมื่อกว่า 10 ปีก่อนหน้า

นี่คือความเห็นของ แกรี่ฮาเมล อาจารย์รับเชิญประจำมหาวิทยาลัยลอนดอน คณะบริหารธุรกิจ และผู้เขียนร่วม หนังสือชื่อดัง Competing for the future หนังสือเล่มแรกที่คิดค้นคอนเซ็ปต์ของ “ขีดความสามารถหลัก” (Core Competency)

 

การมองการณ์ไกลที่มีลักษณะเฉพาะ ในความหมายของแกรี่ ฮาเมล ก็คือ กุญแจสำคัญในการวางกลยุทธ์ เป้าหมายสำคัญไม่ได้อญู่การคาดการณ์ ว่าอะไรจะเกิดขึ้น

แต่พยายาม ค้นหาให้เจออนาคต ที่คุณเป็นคนทำให้มันเกิดขึ้น มันเกี่ยวกับชัยชนะที่เกิดขึ้น จากการเปลี่ยนกฎเกณฑ์ของเกม

โดยในอดีตที่ผ่านมา บิล เกตส์ ก็มีความเยี่ยมยอดในเรื่องนี้มา

เกรี่ ฮาเมล เชื่อว่า บริษัท ในอนาคตไม่จำเป็นจะต้องมีผู้นำที่มีไอเดียว ดีเลิศ เฟสต่อไปคือ การค้นหา กลยุทธ์ที่ไม่ได้อยู่บนเส้นตรง

กลยุทธ์นั้นจะต้องกระจายออกไปด้วยความรวดเร็วและฉับไว ซึ่งจะหาไม่ได้จากผู้บริหารระดับสูงบริษัท ดูง่ายๆ อย่างกรณี บิล เกตส์ เขาเป็นคนสุดท้ายในบริษัทที่ตระหนักถึงความสำคัญของอินเตอร์เน็ต

แกรี่ ฮาเมล บอกว่า … ถ้าอย่างนั้น บริษัทจะต้องฟังเสียงความคิดเห็นใหม่ๆ หลายๆบริษัทพูดถึง อนาคตในหมู่ของคนหน้าเดิมๆ อนาคตที่พูดถึงกันย่อมขาดความหลากหลาย ขณะที่คนหนุ่มสาวที่เต็มไปด้วยจินตนาการ กับถูกตัดออกจากการสนทนา เกี่ยวกับอนาคต ดังนั้น องค์กรใหม่ จะต้องให้ความสำคัญของลำดับชั้นของจินตนาการ มากว่าประสบการณ์ เพราะว่าบริษัทไม่ต้องการวสัยทัศน์อีกค่อไป แต่ยังคงต้องการคนทำงานที่มีความกระตือรือร้นมากกว่า

หมัดเด็ด เคล็ดลับของ “บิล เกตส์”

ชอบที่จะให้เกิดการโต้แย้งในที่ประชุม

การประชุมพิจารณาผลิตภัณฑ์กับบรรดาผู้บริหารของไมโครซอฟต์ ได้รับการขนานนามว่า คณะกรรมการบริหารของบิล (Bill’s Executive Committee : BEC) หรือการประชุมสำนักงานท่านประธานบิล (Bill’s Office of the President : BOOP)

“พนักงานคนหนึ่งกล่าวว่าการประชุม BOOP อาจจะสร้างความลำบากใจให้ได้”

โอ พระเจ้า! มันราวกับกำลังก้าวเขาไปในบ้านผีสิง น่ากลัวเหลือเกินแต่ก็สนุกดี บิล เกตส์ ชอบที่จะให้คนโต้แย้งเขา เขาเกลียดพวกที่คอยแต่เออออห่อหมกกับเขาอย่างเดียว

นักเขียนชื่อ เฟรด มูดี้ บรรยายสิ่งที่เกิดขึ้นตอนที่เขาเข้าร่วมประชุมเรื่อง การพัฒนาสินค้าที่มี บิล เกตส์ เป็นประธาน เจ้าหน้าที่ประชาสัมพันธ์ได้บอกที่ประชุมว่า มูดี้จะเข้ามานั่งอยู่เงียบๆ เพื่อดูปฎิกิริยา ของเกตส์ ในระหว่างการประชุม ปรากฎว่า ทุกคนในห้องประชุม ยกเว้นมูดี้ และเกตส์ ต่างส่งเสียงหัวเราะกันอย่างดังลั่นในทันที

“การประชุมเริ่มด้วยการนำเสนอจากวิศวกร ที่มีอาการประหม่า อย่างเห็นได้ชัดเขาได้ พูดเสนองานของเขาเพียง ไม่ถึง 20 คำ เกตส์ก็เริ่มระเบิดออกมา และในช่วงชั่วโมงนั้นเอง เขาทั้งตะโกน โบกมือไปมา พูดขัดจังหวะ พูดจากระทบกระแทก ในขณะที่วิศวกรคนนั้นพยายามที่จะชี้ให้้ห็นประเด็นของพวกเขาอย่างกล้าหาญ โดยไม่พยายามให้เกตส์โมโหมากกว่าที่เป็นอยู่”

“โอ้โห!” ข้าพเจ้าคิดในใจว่า “จะไม่มีใครที่จะไปตามตำรวจมาที่นี่เลยหรือ?”

“ในที่สุดการประชุมก็สิ้นสุดลง ด้วยการที่เกตส์นั่งเงียบ อยู่บนเก้าอี้ของเขาโยกตัวไปมาอย่างเป็นจังหวะ ครุ่นคิดอยู่ชั่วขณะ แล้วเขาก็โพล่งออกมา ตกลงฟังดูดี เดินหน้าทำไปได้เลย ”

หลังจากนั้น บิลเกตส์ ได้อธิบายให้มูดี้ฟังว่า ก่อนจะเริ่มการประชุมเขาได้อ่านอีเมล์หลายฉบับ เกี่ยวกับโครกงารนี้แล้ว เขาเพียงแต่ต้องการท้าทายทีมงานเพื่อให้แน่ใจว่า พวกเขาได้คิดทุกอย่างมาอย่างรอบคอบดีแล้วหรือยัง

การประชุมที่ตึงเครียดไม่ใช่มีเฉพาะกับหมู่พนังงานเท่านั้น

การติดต่อระหว่างไมโครซอฟต์และอินเทล ได้ทำให้ทั้ง 2 บริษัท เป็นเสมือนโรงผลิดพลังงานของอุตสาหกรรมนี้ เกตส์และโกรฟได้พบกันเมื่อ ไอบีเอ็ม ไม่ยอมรับไมโครโปรเซสเซอร์ 386 เป็นหลัก สำหรับการผลิตพีชีรุ่นแรกๆ แต่เกตส์เลือกที่จะใช้แผ่นซิป ที่ใหม่กว่า และมีพลังมากว่า ซึ่งผู้ผลิตพีชีคนอื่นก็เห็นดีเห็นงานด้วย จึงเป็นเหตุให้ไอบีเอ็ม ต้องสูญเสียส่วนแบ่งในตลาด

ถึงแม้ว่าต่อมาเกตส์และโกรฟ จะเป็นพันธมิตรกัน แต่ทว่าเขาทั้งสอง ไม่ได้เริ่มต้นด้วยกันอย่างง่ายๆ เลย ต่อไปคือส่วนหนึ่งของการสัมภาษณ์สองคนนี้ ซึ่งได้ตีพิมพ์ในนิตยสารฟอร์จูน

เกตส์ : ผมจำได้ว่ามีอยู่ช่วงหนึ่ง เจ้าหน้าที่ของอินเทลมี ความรู้สึกว่า ไมโครซอฟต์ไม่ได้ตอบสนองอย่างดีในบางโครงการ ดังนั้นผมจึงมาทายอาหารค่ำที่บ้านคุณ เพราะคู่สัญญาของเราพยายามที่จะใช้คุณเป็นปืนใหญ่ที่จะเอาผมให้อยู่หมัด

โกรฟ : ใช่แล้วล่ะ เรามีความเพลิดเพลินนัก ผมจะได้ว่า คนที่เสิร์ฟ อาหารแอบดูว่า เกิดอะไรขึ้นในห้องทนอาหาร อย่างไรก็ตามผมก็เป็นคนเดียวที่ทานปลาแซลมอลได้หมด

เกตส์ : ใช่แล้วล่ะ เรามีความคิดเห็นที่แตกต่างกันอย่างมาก

โกรฟ : หลังจากนั้น คนอื่นๆ ในบริษัทของเราทั้ง 2 ได้ทำธุรกิจร่วมกัน แต่เรา 2 คนไม่ได้ พูดกันอยู่พันใหญ่

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา โกรฟและเกตส์ทำงานด้วยกันอย่างใกล้ชิด จนกระทั้งผู้คนเรียกทั้งคู่ว่า เป็น คู่แฝดวินเทล (Wintel Twins)

การถ่ายทำวิดีโอที่ทำให้กับพนักงานเมื่อปี 1990 ใช้ชื่อหัวข้อว่า ชิปปิ้ง ซอฟต์แวร์  ซึ่งผู้บริหารได้บอกกับพนักงานถึง วิธีการทำงานได้อย่างดีที่สุด ที่ไมโครซอฟต์ กฎที่สำคัญที่สุด ก็คือ บอกบิลทุกอย่างที่คุณรู้

“คุณไม่ควรจะซ่อนเร้นเรื่องใดๆ ไว้จากบิล เพราะเขามีความ ฉลาดที่เดียว ที่จะรู้ทุกสิ่งได้ แต่คุณจะต้องหนักแม่น และควรจะต้องเสียงวแข็ง กลับไปบ้านผมขอแนะนำว่า คุณควรพานักพัฒนาชั้นสุดยอดของที่สุดมาเข้าร่วมประชุม ด้วยเพื่อว่าเขาจะสามารถพูดเรื่องต่างๆ ออกมาจากหัวของเขาและทำให้ข้อเท็จจริงท่วมตัวบิล”

ดังนั้น อย่าเข้าไปโดยยังไม่พร้อม แต่จงปฎิเสธ เพราะว่าบิลเคารพในคำปฏิเสธ

 

บทความที่เกี่ยวข้อง

หลักคิด และการบริหารงานและ ข้อคิด “บิล เกลต์”

ศาสตร์แห่งการบริหารงานที่ยิ่งใหญ่ สไตล์ “Microsoft”

ผู้สนับสนุนใจดี

เว็บดูหนังออนไลน์ที่ดีที่สุดหนังออนไลน์